@这个问题其实很大，很难用一篇文章写清楚。这可以是一个一周的专业培训课程，还可以写本书。因为其中的每个部分，单独拆开了，都可以做一个培训课程。
作为一名一线品牌的渠道销售，如何让代理商放弃其他小品牌，把更多的资源用在本公司产品上？ - 路人李志强的回答
相信题主是想了解对于“大多数渠道销售做好的话，有哪些共通的做法”。因为不同的行业，甚至同行不同的产品，在不同的地区都有差异，甚至还很大。但是，有些东西是相通的。我们叫做共性原则。
我尝试以我粗浅的经验为基础回答这样的一个问题，是以传统产品的传统销售经营渠道为例来讲，不适用全部的产品。不是包治百病的，仅作参考。希望对题主有些帮助。
本回答不是鸡汤，也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑，不讲阴暗面，只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后，自然会一通百通。野路子，咱也会，也用过，不讲。那都是术，不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的，可忽略本答案。看完您也许会觉得：做个渠道销售这么复杂啊？是的，真这么复杂。其实，也简单。
首先介绍下自己的经历，8年IT硬件产品渠道销售，做到销售管理岗位，在某世界五百强IT公司获得全国TOP Sales， 所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名，该500强企业内部认证讲师。
做好销售的标准要有一个Bench mark。 这个Benchmark 一般有：1.销售目标完成率。2.全国平均完成率（大公司） 3. 市场占有率扩大。
A.完成100%销售目标就是好？不一定。也许你的竞争对手市场占有率扩大了，你萎缩了，那只能说明:公司给你定的目标低了。
B.超过全国平均线就是好么？不一定。也许你所在的区域，你接手的时候就比全国平均完成率高20%，你只超平均完成10%，就是一种倒退。
C.市场占有率扩大就是好么？不一定。也许全国市场占有率都提高了10%，你只提高了５％，就是做的不好。
D.完成率超过100%，且比全国平均高，且市场占有率增长比全国平均高，这下算好了吧？一般来说是的！但是，如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快，他增长20%的Market share，你增长了10%，全国平均增长了5%，那可能说明你区域有其他对手了，你只是捡了个漏，是走狗屎运。
E.好吧，完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，且比其他竞争对手增长都快，这下算好吧？不一定！也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单（可能是团购，可能是集团采购，做渠道销售的也有经销商做直接客户大单），只是数字对了，你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制！不算好。
我的定义是：在100%以上完成公司目标，且高于企业内部平均增长，且市场占有率扩大比全国平均及区域竞争对手都高，且是靠渠道工作的竞争力建设（渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等）扎实执行的情况下获得的，我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。
这个标准是不绝对的，也许全国都低于80%，你完成99%全国第一，那你也是好的！
一句话：比其他同事好，比竞争对手好，比市长整体增长好，且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了！当你的老板拿你做鞭子，抽其他人的时候，说明你做的好了！
1.渠道布局。『是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。』--- 《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。 用公司各种资源打出来的成绩，不算牛逼。如果有资源，猪都会做生意，拿钱砸呗。
2.渠道管理。布局再好，也要管的好。否则一旦秩序乱了，再牛逼的布局也不出业绩。
3.渠道培养。布局、管理，都是常规武器。渠道培养，才是核武器。——不好研发，但是威力巨大。自己帮助成长起来的渠道，是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是，你才明白一手培养起来的嫡系部队，才是最有战斗力的队伍。
4.管好自己的队伍。如果负责业务规模够大，下面有员工，那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。
产品、价格销售人员基本决定不了，甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员—尤其是初级渠道销售人员能做的。
渠道定义：什么是渠道？渠道是产品或服务，从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴。合作伙伴这个词不光是好听，而且要真心的把渠道作为合作伙伴，从内心深处平等对待。厂家销售人员甲方思维过重，是做不到优秀的。即便优秀也不会卓越，更不会长久。
渠道分类：总代、国代、省代、区代、分销商、经销商、服务商、代理商、终端销售点 这些究竟有啥不一样的区别和不同。每个公司的叫法不同。但是意思是相通的。
第一类，分销商。从厂家直接进货，给下级渠道做批发，一般不做零售。（行单另算，有些公司的分销商是做零售的，不过这种布局个人觉得是不好的，不能又做裁判又做运动员。）总代、国代、省代、区代都属于此类。此类分销商有一级二级之分。一般总代、国代是一级代理，省代、区代属于二级代理。也就是省代、区代、服务商等从厂家或者国代--也有叫托盘商、服务商的，意思差不多，覆盖一部分区域）拿货。特别说明：国代不一定就覆盖全国，也可能有三个国代，各覆盖几个大区。
第二类，代理商。从厂家（国代）进货，只做零售，不做批发。也就是零售商中的高级别渠道。因为能从厂家直接进货，或者一级代理进货，获取的商务政策会较普通小经销商好。这种一般是零售能力极强，规模较大的渠道。有些公司的代理商是从厂家或国代进货，做零售也做批发，也有只做零售不做批发。这个词最有争议，我以前的公司定义是我描述的情况。
第三类，经销商，或叫零售网点。就是从二级甚至三级（看公司的渠道层级数量）分销商进货，只做零售，不做批发的最后一级销售终端。
按照渠道销售人员的级别，可能会只负责到第三类渠道，也可能级别较高会负责到第二类和第一类渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常见的第三类，作为后面渠道布局方法讨论对象。
基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品，但可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局，就是知道在啥地方，何时，布什么样的局。你都没有看清整个战场：不知道哪里你是优势市场—需要巩固防守；哪些地方是势均市场—需要拼杀；哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓；哪些地方是空白市场—需要尽早抢占？那还谈什么布局。
所以，第一条建议：跑出去吧，少年！去和你的竞争对手聊天，去和你的竞争对手的渠道聊天，去和你的经销商聊天，去和类似行业的渠道聊天，去和上下游的产品同行聊天，把这一个市场上的所有情况摸个清清楚楚，明明白白！
刚开始时你会发现一个小镇上的小店面，都不会鸟你一个所谓的大厂的业务代表，更别说小厂了。等你聊多了，你懂得多了，你的见解专业了，你会发现大家是多么愿意和你交流！你的信息会源源不断的进来，你的判断会更加准确。
这里举个小例子，当你对市场了如指掌的时候，你可能听说某区域的某一龙头经销商婚外情，和老婆要离婚了。『他跟老婆离婚关我什么事？』你可能后面才知道：公司控股权归她媳妇了、她媳妇的弟弟和对手业代是同学，你的生意可能被对手业代抢走了。那你还不赶紧采取对策？还不去翻你整理的当地渠道列表，不去找备胎？不去和公司的首席财务官/总经理老婆/明天的总经理，交流以后的业务开展思路？永远要防患于未然啊。
你坐在办公的地方里打电话，不跑下去和当地龙头代理的死对头，你的竞争对手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。
除了开渠道、除了压货，就放开了跑吧，放开了交流吧。你的信息越多，你的决策越准！
否则，你的对手开始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的对手在十一要针对你的主力产品做针对性促销了你知道么？你的竞争对手开始发力空白区域了你知道么？你的竞争对手提高了给渠道销售和装修补贴了你知道么？
跑出去，和更多人的交流，对竞争态势了如指掌，做好竞争分析，是做好渠道布局的核心要点。
1.最强的渠道要是自己的渠道，第二强渠道要是自己的渠道，第三强的渠道要是自己的渠道。你说，答主，究竟要多少个啊？我说独家也有对的时候，两家行，三家也行。要看市场容量，要看渠道的毛利率，要看竞争态势。不论几家，都要选最强的。
2.渠道布局三分法：在弱势的区域，强力破局，不破不立。对于意愿不强，能力不够，公司老化，没有斗志的所谓老渠道，该破就破！不要畏首畏尾。当然要注意方式方法，待会再讲。在优势区域，要做好防守，注意备胎的储备。优势区域，对手的很多渠道可能都排着队和你合作呢。在空白市场，快速抢占，天下武功唯快不破！三级市场做了，4-6级市场做了么？批发商业市场做了，小批发商业市场呢？街边店做了，商场店呢？商场店做了，3C店呢？线下做了，线上呢？当然这些覆盖不一定要新渠道做，老渠道也可以做。
3.渠道布局时间点选择：永远要考虑现在和未来。分析未来三个月和半年以后，甚至一年以后的竞争态势。提前考虑业绩支撑风险。提前规划。不看未来，只为了这个季度业绩做渠道布局的做法，都是找死！都是给自己或继任者挖坑！这种销售人员应掉。
要破局，要调整，也要照顾他的面子。也就是在你预计这个渠道的销售业绩，可能会因为内外部原因，不能够满足公司要求的时候，提前沟通。提前说明你的要求是什么，并且说明为什么有这些要求（也就是提销量要求要说明道理。比如类似区域销量，去年销量。），让渠道认可自己做的不好。渠道自己没有完成该做到的业绩。还要帮他一起想办法。他如果努力了没有办到，最近一段时间你的备胎也找差不多了，这样一个时间段开渠道是合适。否则会让你的体系里面的渠道，甚至打算进来的新渠道心寒，一句“卸磨杀驴”你的口碑就坏了！真正考虑下合作伙伴的利益！不单单是自己的利益！
因为这一个地区的老渠道，可能是隔级领导当年扶持起来的。他当年辉煌的时候，你还在念小学呢。他和你们公司大老板一起浴血奋战、摧城拔寨的时候，你可能还穿开裆裤呢！你没有沟通好，他一个电话能让你下岗，你知道不？所以，提前和上级做好沟通。每个月每个季度那么多会，你讲什么啊？你这些计划难道不要提前跟老板汇报？
你的前五条都做好了。老渠道说：“你别干掉我、你别开第二家了，你说，你这个月要多少量，我给你做到”。这种时候千万要理智，要知道，伟哥只能管一次，不能管一个月，更别说一年了。打鸡血的时候，不能把渠道布局做条件。这是根本，不能乱了大原则。
刚刚我说最强的。没有说最大的。大，不一定就好。当地最大的渠道做十几二十个品牌，在各个厂家间博弈。这种渠道不是一心一意给你做市场。要考虑下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意当做公司命脉。把大部分资金，最强的人都分配过来，当做未来的希望，当做发家致富的路径。你一定要考虑他们！绝对不能低估梦想的力量！答主曾经将一个镇上的小经销商，培养到全省上百家经销商的前3名。那个乡镇渠道老板为跑市场，把自己的越野车贴上我们公司logo，一个月几千公里跑市场，生意能不好么？这种渠道不是身价上千万甚至上亿的老板能比的，他们毕竟过了创业阶段了。这种渠道才是你要找的最强的渠道！
别说找最强的渠道，根本找不到渠道怎么办？答主曾经遇到过一个空白市场，一个小镇。没有一点做IT的店面，甚至做打字复印社都没有的镇，最后将一家理发店发展做了我们公司销售网点！做得还不错！这也是最强的渠道！
老板这个季度给你加了50%的任务，你的渠道承载不了，你跑过去跟你的核心渠道说：没办法，公司给的任务，你们要是完不成，我就开第三第四家了。这种做法就是杀鸡取卵。这种业务人员也该掉。的确，达成目标是销售人员的天职！但是，不是不择手段。那么遇到这一种情况怎么办？我不这么干我就掉了啊。这个问题最后讲，算是补充。（如何度过短期业绩压力，如何压货。）
这个问题之前有人答过了。可以参考@纽约老李 的回答。我简单说下我的见解。
你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话，投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。
别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡，才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。
一般来讲，人家要钱！看到这儿你笑了，这不是废话嘛？我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！一上去就是说：你做我们的产品吧，我们产品相当好，巴拉巴拉。人家老板心里想，爷为啥要做啊？你得说：您做了您的投资回报率，要好于现有所有业务。老板问，你咋知道？你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一年卖多少，挣多少钱，我从侧面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般来讲，人家要名。“咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。三般来讲，人家要布局。经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。四般来讲，人家要未来。现在不挣钱，不代表未来不挣钱。但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。
你又震惊了？“我靠，开发新经销商跟会聊天有个毛关系？”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。So what？人家就是这么牛逼！我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有！过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了！谈了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯远了。说回来如何聊天。
别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。那还能问什么啊？
简单说下如何聊天。第一步，解压。刚见面相互有压力，气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？是不是非洲？你说你不懂旅游，不知道咋聊？微信平台： fw_travel 各种高逼格玩法，赶紧关注。解压完了呢？不能总聊这些啊，那就教你个秘籍，天下三问：
第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。你得边听边说：牛逼！我靠，厉害！原来如此啊！怪不得呢！基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。本文不谈沟通技巧。点到为止。
所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，再牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！
1.目标分配得合理。有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候，用统计学的线个变量和销售数据的相关性。以此设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信：你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。
鞭打快牛的事，谁都喜欢干。但是少干。否则经销商认为，做得越多，任务越高。有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！
2.目标要充分沟通。不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你发工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成，有哪些收益？如果达成目标，可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。孙子兵法有云：上下同欲者胜。目标都不能达成一致，怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。
定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道，突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。
好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了。我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。
渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）
你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比，他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域、优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下，如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？
只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？
我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看线点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面，唯一用这种态度做事情的！
天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。
做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试，回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户销售，要求可能更高。
要平衡。这世界很多事情没有绝对，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激，三分天下要稳定，群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起你这个区域的目标。撑起来会不会跟你叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这样的一种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！
还是要平衡！一般来讲渠道都会有多个层级，主要是平衡这几点：货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持、培训支持。更多的时候，渠道销售人员和上级分销的关系更好--因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些，可能出货就会增加，渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。
对上级分销：要帮助。帮他做渠道规划，帮他做培训，甚至培训他们公司的业务员，帮他解决他的难题（例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事）你帮他多了，他就会积极配合你。说到底，渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值！
对下级渠道：同样是帮助。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然，也有渠道遇到短期困难，需要雪中送炭的。要想办法同舟共济，甚至充分利用厂家、 上级分销的资源一起解决。但是一定要有理有据，不能什么事情都答应。天下没有免费的午餐，帮助渠道也要象征性提要求，不过高，但是让渠道知道：生意是交换。
上下级矛盾：遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正。但是，从要自己雇主利益出发做好自己的选择。
这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。不是解决一时一地的问题，而是帮助渠道发展壮大。
你要告诉你的渠道如何做团队架构，如何做员工考核，如何规划未来的发展路径。这里面的每一个方面展开都很多。但是你得告诉他。但是你不懂啊？你问你的老板。问你老板的老板。问你管辖区域、或其他区域牛逼的渠道，他们是怎么做起来的？怎么管理的？你去学习。然后把你的建议给到你的渠道。帮助他成长。你自己培养起来的渠道，他会真心的感谢你。因为你不仅让他挣钱，还能帮助他发展。在你有困难的时候，你不是告诉他完不成任务就开渠道。只需说自己需要多少销售额。『刘总能不能帮忙？』 他会在能力范围内往死里帮你。前面说要讲如何压货，这里就说6个字：威逼，利诱，交情。这里只说了交情。其他两个不展开了。做过渠道销售的自然就明白。
你培养起来的渠道就是你的核武器，重要的是：他们的成长，是你业绩成长的爆发点。
到这里渠道销售关键点中的：渠道培养也讲完了。渠道培养没有展开细讲。有时间再补充吧。基本点就那些。
再好的自己也只能是单兵英雄。如果你销售规模够大，即便是一线渠道代表也可能下面有督导。要学会带他们。
虽有点夸张，但绝对是至理名言。当然，学会用人的长处，学会激励自己的团队，学会让团队看到未来，看到希望，甚至画饼都是你要学习。不会？那就去学。你干不完所有的事情。出色的销售人员，一定是能帮助别人的人，然后让他人帮助你。
不仅你的下属，你的分销商的人员也要培养，他们虽不是厂家的人，却是你最强有力的帮手。他们为什么要帮你？因为跟着你业绩好，奖金多，有成长，有进步。你说你有事他们不出力？
管理团队和管理经销商是一样的的，是相通的。要做目标管理，要做培训，要做规范和原则管理，要教原则，要教方法，要教态度。
以上基本上把我的经验都写出来了。并不全是全对的。不一定是适合所有行业的。甚至不一定适合非传统行业。但，都是常规战打法，阵地战打法。销售工作很少有一招制敌之术。真摊上了，就当捡了个便宜。不可以此为做事标准。因为销售上，不能复制的东西，不长久。你可能换个公司就不会干了。
也许你说：我不是厂家，是个分销商的渠道业务人员。没关系，这里面的逻辑是相通的。考虑问题的角度是相通的。
1. 做好渠道布局：有三点：竞争分析看清市场。八个布局原则。高效开发经销商
2. 管理好渠道：主要是4点，市场秩序管理，目标管理，销售助长管理，渠道强弱管理。
1. 业务要精。公司产品、服务、行业趋势、区域市场、销售管理、培训等业务能力要精。
3. 承诺兑现。说过的话要一诺千金！想清楚再承诺，承诺就要兑现。时间长了，你会发现你的信誉比几万，十几万的市场费用更能在关键时候帮你！
5. 综合素质。不论是知识面、道德素养，个人爱好，都要向去刻意培养。综合的知识让你可以和更多的人交流。不论时事政治、经济走向、养猫种草、足球篮球、历史典籍、还是诗词歌赋。我这是要求啥都懂？不是！不一定精。但要了解，要做到可以交流。咋提高？多读书吧。各种书。我一直保持一年30本左右的阅读量。不算高，在知友里面可能算低的。坚持5年以后就会看到效果。
6. 逻辑分析。从数据看到数据背后的市场问题。清晰地分析问题，清晰地描述问题，清晰地表述解决问题的办法。这个能力是在公司获取老板支持，在渠道上获取沟通结果的重要技能。
7. 演讲呈现。很多时候，你会发现，你去做培训，去跟老板汇报问题无往不利。讲的好，往往能比你的同事，获得更好的内外部支持。当然，前提是逻辑分析也得正确。
8. 管人带人。你只有能带兵，才能让团队、合作伙伴更强。才能做销售经理，才能做销售总监。只会单干的人，永远就是个牛逼的销售员，上不去。不是说一定要“升官发财”，但是往往升官才能发财，才能避免陷入三十大几岁还是个销售员的尴尬。才会有更多的未来发展空间。
如果你看到了这里，我很佩服你的耐心，也感谢你的耐心。上面这一万字值不值个赞？？
销售十年，业绩没拿过第二名的人，回答一波。结合我的实战，我会不间断长期更新，如果觉得文章不错，欢迎点赞。我的文章，看了就是赚了。
你是谁？你是厂家的销售人员，你代表厂家。你打算干什么？开发渠道、管理渠道、弄死渠道。所以，位置要摆正：代表公司利益，必须兼顾渠道利益。
但是，很多厂家、销售团队、业务员，都会出现两种问题，“极左”和“极右”。
极左：为了完成销量，拼命压货，让代理商进货。管你产品卖到哪儿、赚不赚钱、周转不周转过来，不管代理商死活。这种情况是不是很熟悉？尤其是一些用职业经理人的公司，CEO在职期间，一顿压货，让代理商喘不过气来，任期一到，顶着“在某某公司3年业绩翻一倍”的光环进入另一家公司，新到任的CEO一看：，代理商仓库里的货3个月卖不完。
我本人在一线的时候，亲历过陪着代理商到处找仓库的情形，任务重，仓库装不下，需要租仓库.......
极右：客户就是上帝，恨不得求着客户做业绩，现在流行的话讲就是“跪舔”“小奶狗”。整天同情代理商，帮代理商要政策、哭穷，和代理商称兄道弟，以为渠道就是做客情。岂不知做渠道最不需要的就是“客情”。
厂家为什么发展代理，自己卖高利润不是更好吗？到处设分公司、办事处不好吗？厂家受制于财务、管理、物流、当地社会关系等种种原因，会采取渠道政策，渠道是低风险、快速度占据市场的最好方法：
渠道有渠道的共性，做渠道销售之前，就要知道这些需求共性。如果你想创业，最安全的做法就是代理一个优质的品牌，基本赔不了，要做代理，你想从这个品牌获得什么？你想的，就是代理商的共性需求。
做渠道的，你们遇到的代理商是不是都会问到上述问题？这都是渠道对于资金的支持需求。
几乎每一个代理商，是不是都想拿到当地的独家代理权？这是人性，谁都想垄断。
广告支持、建店支持、促销支持、大促厂家派人、到当地开推广会..........
我亲自做掉的第一个代理商，拿着我们在当地独家代理权，卖力地卖竞品。实际上利用你的品牌优势吸引顾客上门，然后使劲卖竞品。代理权在他手上，也没人跟他竞争。
很多厂家都不正规，代理商就更是野路子，冲货砸价司空见惯，公司给的推广活动费用，都想办法揣自己兜里了。
公司要发展，不断推出新产品，代理商什么好卖卖什么，严重影响公司产品布局。
1，厂家没有人力、物力、财力，才需要代理商，代理商就是打开当地市场的敲门砖。
实际在当地销售、配送、服务的，都是代理商，所以厂家和代理商不是纯业务关系，而是相辅相成。
代理商和厂家的利益经常不一致，但绝对不应该是对立的。代理商窜货、乱价，会影响厂家的声誉，反过来代理商销售也会受影响。厂家需要不断引导、指导代理商发展。
1信息的传达、宣贯、引导。公司的政策，销售人员负责给代理商讲解，让代理商明白，并愿意按照公司的决策执行。比如“十一大促销”，哪个代理商愿意出人、出钱？都眼巴巴瞅着公司，等公司给人给钱，怎么说服他们一起联合起来，干票大的？
2，让代理商意识到，很多事情，是他们自己应该做的，如果什么都要公司支持，要他们干嘛？公司做公司做的部分，他们做他们做的，不要老以为是在给公司干活儿。销售人员拿工资，代理商赚的钱都在自己兜里。
3，协调公司与渠道的平衡点。比如代理商抱怨公司不给配车，不在当地投放广告。就要想办法让他们意识到，公司在做什么，剩下的他们该做什么。公司在央视投广告，你就该在当地路口整个大牌子了。
业务员为了任务，拼命让代理商压货，尤其是很多职业经理人喜欢这么搞，完事儿一拍走人了，继任者一上任，我擦，代理商的库存能卖半年，傻眼了。代理商还要占用大量流动资金。
：代理商按照100块单价压了3个月库存，结果厂家出厂价降了10块，代理商白亏3个月。
代理商做得好好的，客户打了个厂家的电话询价，厂家不光报了低价，还成交了，坑不坑？
在代理商管理过程中，无论是厂家，还是代理商，都会存在大量的问题，最根本的原因：立场对立！厂家制定的政策，代理商出现抵触时，厂家会认为：这些代理商不好管，真事儿逼！而代理商则认为：厂家太自私，想一出是一出，完全不考虑我们。
一旦出现对立，各种怨气。产品畅销时，厂家牛气哄哄：必须听我的，不听就换！产品这么好，我们不缺代理。
代理商就憋着一口气：等你不行了，看我们怎么羞辱你！代理商要是逼急了，产品不赚钱甩货，立马扰乱市场行情报价.......
厂家在开发代理商时，必须有一个正确的理念：那是合作伙伴，大家同舟共济，有问题需要沟通解决。
二，综合考察。营销能力、营销意识、财务能力、配送能力、发展意愿、当地口碑等；
三，三观一致。代理商的发展意愿是否符合公司的战略定位。很多时候，我喜欢选择实力一般但是冲劲十足的代理商，实力弱，但是他们听话、有干劲儿。实力强的代理商，很多时候精力都放在讨价还价上了。
A：只要你们公司在我们当地多做宣传，价格比市场价低10%,再派5个业务员来，两辆物流车，6个月，绝对做起来。
B：我们这有3业务员，你们派一个人过来配合我们，价格稍微低一点，我们做做宣传，厂家出一部分钱，我们自己出一部分，我再买一辆配送车，差不多就可以。
这种代理商，比较有数，知道自己该付出什么，应该向厂家寻求哪些帮助，不是一味索取。
1，强势的企业方。在我服务过的公司、以及我本人的职业生涯中，接触和经历过不少“霸气太重”的企业。产品行情好时，企业从一线销售到CEO牛皮哄哄，盛气凌人，一副“不听话就换掉”的阵势。导致代理商敢怒不敢言。一旦公司遇到困难撑不下去的时候，本来想拉公司一把的代理商，想想公司要倒了都解气。
相对而言，越是格局大的公司，不光产品、服务都做得好，公司整体上下对内对外客客气气。反而越是创业公司、中小企业，这种问题越严重，我们称之为“暴发户病”。抗战片里有句话“别看你现在闹得换，当心......”三十年河东，三十年河西，对代理商好一点吧。
我当年的CEO说：“代理商没什么用，就是个送货的，等我线上做大了，统统都干掉”。我就冷冷的看着他，心想：你丫S13吧，你飞给老子看看？
2，开发代理商，只求数量不重视质量。尤其是业务人员KPI有代理商开发数量的考核时，更容易导致开发一堆质量差的代理商。如第一章所说，整天抱怨，甚至搞破坏，窜货、扰乱市场价格。当厂家意识到需要“杀掉”不合格的代理商时，往往市场已经做乱，窜货已经严重干扰正常的市场秩序。这时候想更换代理商，面临着：合同期限问题，暂时杀不掉；仓库货无问题，惹急了他更低价扰乱市场；财务问题，有没有应收账款......往往你会发现，新市场，还有开发起来的可能性，被作死的市场，比开发新市场要难得多，名声都臭了。
选择代理商，就像过日子找对象、创业找合伙人。在选择目标的时候，要严格筛选，做详细的调查取证。真正开始合作，就要努力培养、辅助代理商，用各种激励政策促进代理商开展业务。尽量避免正式合作以后，发现各种不合适。跟恋爱一样，一开始就觉得对方长得漂亮，火急火燎的要谈恋爱，正式恋爱了，发现对方公主病、懒、脾气暴躁，这会儿你提分手？就算不是你的问题，还得背上个“渣男”的骂名。
真的换掉代理商，前期的费用浪费了，更替期的业务断档，他要是在代理商圈里抱怨，形成代理商群体波动，这些都不可取。
公司处于高速发展期，就要选择有冲劲的代理商，积极开展业务的代理商，如果该这个代理商在当地从业20年，一直都是夫妻店，稍微有那么一点体量，成为你的代理商以后，也不会有很大的发展。
4，代理无大小。适合自己的，就是最好的。很多大的代理商，就会要政策，不把你放眼里，动不动要挟换厂家，不做也罢；部分小代理商，积极配合，开拓意识强，在公司的扶持下，也是能够迅速作大的。
我们进入某个区域，行业往往一开口提起来的就那三五个，这就是知名度。看看这几家，都有多少员工。有些代理商，在当地做的最大，底下反而一个销售都没有。因为已经形成格局了，当地都认他。公司资金实力如何，行业内是不是提起来就说“欠我们很多钱，要都要不回来”。有几辆物流车，能不能及时给客户配送？
有几家门店，到他门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多 。
到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。
在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金 ——一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。
a、 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标 如：计划在 市区的学校、卖场、IT市场、批发渠道销售产品
b、 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?
2，销售意识。这个客户是整天坐在店里等客户，还是整天出去跑市场；自己一个人，还是建了一支销售队伍；愿不愿意买个广告位？愿不愿意在车上喷上广告；有没有自己自己掏钱开个推广会推广产品。如果什么都不做，光等这厂家，厂家给支持就做，不给支持就不做，反正都是给厂家卖东西，那就别考虑这种。
3，市场能力。他在当地有多少分销商，只有多少门店。目前代理的品牌在当地年销量多少，销量在当地能排第几？
a，了解下线网络和批发阶次 。经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转。批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量 。
具体操作：可通过查看经销商的客户名单、跟经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。
走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。
走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。
了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？
4，管理能力。公司组织架构是否健全，公司化运营还是家族式店，员工的精神面貌如何，员工是否具备职业素养。常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平；
5，口碑信誉。行业内是不是老有人说“还欠我们钱要不回来”；同行评价，经常扰乱市场，低价破坏别人合作；
a、去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？你会听到：“这家伙不能共事，这边砸价，甚至带头经销假冒产品……”。
b，尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将正他常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？……
c，特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。
6，合作意愿：是否对你的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入。
并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来），如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，他还是对厂家的业代态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。
挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价
厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，只想骗货不还货款或者占用你的资金。
产品是旺销大路货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，在去做别的生意。
经销商正在代理你的竞品（而且竞品利润较高），他无条件服从要拿你的代理权，是怕你找别人代理这个产品将来跟他抢市场，接下来他会霸着你的经销权然后更加专注的卖竞品，你的产品只能被压在库房最里面。
线，您现在代理的产品一年能卖多少？都卖给哪些行业、哪些渠道；终端客户卖多少，批发多少，行业大客户多少？那些产品是畅销款，畅销款分别卖多少，为什么畅销。
如果客户回答：我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少，哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的…… 这种生意经打的比较细，合作起来会比较容易。我们也经常遇到这种：我也没算过，我哪有功夫算这个。这种客户，就是赶上改革开放的好时候，开店卖货就赚钱，赚了多少不知道。这种坚决不能要。
张老板，你好！我是第一次来咱这，对市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点，市场谁家做的最大，一年能卖多少？传统的代理商会说：有啥特点，东西便宜就卖多卖点，贵了就卖的少。
有意识的代理商会说：这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地工厂多发达；市场谁谁卖的多，一年卖几千万，谁家卖的也不错一年能卖800万。
通常，只需要花一天时间，就能摸出一个城市多少家代理、分别卖多少、城市市场体量多大。
以前回答过一个问题，是我2009年走访济南3个五金机电市场70多家门店，花费1天半，准确摸出各大品牌当地几家代理、每家年销量多少、每家品牌在济南市场年销量、他们的一级代理有哪些行业大客户。结果，评论区成了杠精和喷子的汇集地，纷纷嚷嚷不可能。呵呵，老子就是从快消品转到工业品，花了一天半跑完77家店，拿出市场分析报告，直接进的世界500强，也不知道杠精杠在哪儿，说实线家提供的信息足以摸清市场了。
那篇充满杠精和喷子的文章，简直醉了，毫不客气地讲，我之所有一直拿销冠，就是做到了很多别人“认为”做不到的事，济南就3个机电市场，去跑一跑啊，杠什么杠，给我5万，我跟着你，跑不完我给你10万。
一个代理商，不一定对当地市场充分了解，因为他们不具备完善的、体系化的销售思维，但是基本的市场信息是具备的。就像我说跑完77家代理商，就有杠精说：77家，一家20分钟，你算算时间。真是活久见，跑市场还有算平均时间的，陌生拜访平均拜访时间能达到20分钟？？有20家聊不过3句的很正常，有20家能跟你聊20分钟的也很正常，这20家的信息，足够了。
“多打广告、多做促销、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。“你们出几个人几辆车帮我铺货、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
多跟他们的销售聊聊，收入怎么样，发薪水及不及时；跟他们的销售一起见见客户，客户和销售的关系如何，销售跑客户的积极性如何。他们的业务人员是不是坐在店里，有客户来了就搬货，有电话来了接电话？
很多代理商把业务赶出去跑市场，跑完啥情况不知道，没有管理，没有监督、跟踪；没有知道。导致销售也不知道该干啥。
新型的代理商，会规定销售每天做什么，跑多少客户，客户什么反馈，有哪些市场信息等等。
我之前工作期间，换的第二家公司属于厂商，主要走渠道，其次是终端。不到半年时间，手上就积攒了高质量的渠道客户，后来每天不怎么干活，这些B端客户每个月都会有大量的订单下过来。
当时我是怎么快速迅速把潜在的客户迅速摸一遍，然后让他们代理我们的产品深信不疑的呢？
由于当时我们针对的主要是事业单位的客户，其中以图书馆和档案馆为主，由于我们是厂商，当然走批发的路线，是实现销量和扩大市场最佳的路线。
销售的第一步是取得海量的精准客户联系方式，当时我首先研究了下之前的公司那些优质的代理商，他们主要是哪些人。
针对终端客户，以图书馆为例，我们做的是图书馆智能设备这块，同时像电脑商家、书架厂家、集成商、书商等，均是以图书馆为终端客户。
那么这里我们就锁定了，凡是跟我们有共同的终端客户的老板，均是我们的目标客户。
接下来就要思考了，这些商家中，哪些和图书馆有频繁的接触，经常会和图书馆老师打交道的。
其次是系统集成商，他们给图书馆是提供的一整套服务，其中有些系统集成商或许已经代理了同行的产品。
再是书架厂商、电脑商家，尤其是图书馆新建，往往都伴随着书架和电脑的采购。
在确定好目标客户的主次之后，首先重点是如何快速挖掘出这些书商了，在我没来之前，这些书商很多应该被同行联系过。
那么最快的方式是挖墙脚，那些以前就不同意代理这个业务的，或者是不知道的，想去改变他们的观念或教育他们很难，费时费力还不讨好。
因此从这里又进一步筛选出优质的目标客户，应该是已经出过相关的业务，帮同行商家代理过。
对于B端商家来说，他们是没有一点忠诚度的，不像终端客户，只要你跟我关系好，东西能用，一般不会变心。
但B端的商家，可谓是有奶是娘，只要你能让他相信你代理你的产品，比别的公司更靠谱、价格更低、更受市场的欢迎，能为他带来源源不断的利润，那么他们合作的欲望就很强。
那么直接从已经中了相关的项目标的商家里面，即可找出大量优质的客户，因为能中标说明它在当地有实力，中标率可以看出它在当地排第几。当时有个叫“千里马招标网”的，只要花几千块钱就能开通中标商家电话查询服务，当时领导也很给力，我当天提当天就给通过。
第二天我开始大量收集这些中标的书商电话，然后一个个打过去，打完再发个短信，然后从了解我们这块业务，并且有初步的合作意向的商家入手，继续跟进。
因为我们的工作本来就要出差，每次我都会集中把一个地方的某一类客户全部筛选一遍，大概会连续打一个星期的电话，然后和有意向的商家进行预约拜访。
那个地方的客户筛选出来后，第二步是出差，一一把这些有意向的客户交流沟通一遍，进一步确定合作意向。
对于优质的合作客户，每周都会进行电话沟通，一方面是督促他们赶紧下达，另一方面是为了加深感情，促进了解。
第二块客户来源时同行，一切的同行均是我们的目标客户，由于销售的工资普遍较低，那些同行的销售要想挣钱的话，最好是一边挂靠公司，一边接到业务后干私活。
这行圈子里，做得好的不超过5家公司，有哪些同行销售跟我负责的区域重合，只要打听下都知道了，然后私下里把他们发展为代理商。
一方面从他们那里，能了解到行业的最新资讯，另一方面他们会为你提供源源不断的终端客户情况。
代理商是很懒的，在没看到即时利益之前，必须经常催促他把业务跑起来。一切的代理商均是公司的业务员，只有经常和他们多联系，和他们打打电话问问情况，刺激刺激他们才行。
例如书商，由于图书竞争很激烈，书的利润跟纸一样薄，那就刺激他，我们的产品利润是百分之一百，一个上百万的项目，比你卖上千万的书挣的还多。
第二种是跟他说哪个图书馆要采购了，你跟进把这个终端客户跟上去，至于这个图书馆采购信息怎么来的，当然是同行销售会告诉你的。
已经出单了的客户，一方面是和他们的老板经常沟通下，另一方面和他们相关部门负责人也进行沟通下。
如果有同行比你的价格还低，那么一方面你的表现出你的专业，公司的产品质量等，另一方面对于忠诚度低的，让其他的代理商也去拿这个单子，谁能拿这个单子就跟谁合作。
一切的终端客户，也都是你可发展的代理商。对于代理商拿下的终端订单，后期在实施和项目售后，你有多个和终端客户接触的机会。
终端客户也有自己的圈子，当你能和老客户把关系处好，在关键时刻让他们转介绍下，比自己去玩事半功倍。
另外的话，就是把终端客户发展为代理了，这招比以上所有的招都强，你自己好好体会吧。
3.关注公众号“boss修炼社”，每天为你分享赚钱项目、营销巧计、个人成长干货。
首先我们必须清楚要怎么样才能达到我们的理想目标。比如：我们拥有强大的客户基础，并计划大幅度增长客户群。在这样的一种情况下就很难去拓展新的客户了。把全部的经历都放在客户群，那么久不能够通过发展新的客户来实现理想目标。
我们可以用一种不太一样的SWOT分析法，先进行一下分析，从优势、劣势、机遇和挑战。我们先在可以拿出一张纸，在纸上的四个角落，从左往右，从上往下，一次写下，优势，机遇，劣势，挑战。
左边部分从上道下，一次写出我们的优势和机遇，优势要尽量的去多写，只要是我们有的都可以去写，并积极的思考我们的机遇，如：现有的客户、现有客户的增加销售量、介绍的客户、目标客户、新的也许机会，一定要无所顾忌的去思考这些。就公司面对的机遇而言，真的饿需要凭借你的想象力去发挥一下。
在写右半边的时候就不一样了，对于劣势呢，我们要现实的去面对，但是这不是要为难自己。记得左半边是要花费大量时间和发挥想象的，而右半边务实就好。
让我们来一个180°的大转弯，帮我们的竞争对手也来一个SWOT分析。建议可以“好心”的帮助2-3个竞争对手做一下。为啥说要180°大转弯呢？我们要在右半边去集中精力去写下环境给竞争对手造成的所有挑战，而左边呢，我们就真实的写就好了，不需要夸大其词的写出竞争对手的优势和机遇。
先来个名人名言，我想不起来谁说的了。“一个没有价值服务理念的人，所有的事情都可以把它打垮”。这样一个时间段我们该想到的问题是：“我们的服务理念是什么”？
销售常常挂在嘴边的28法则，是的，20%的客户，会完成你80%的业绩，那剩下的20%的业绩将在那些喜欢找你事，挑你病，跟你砍价，等等的80%客户身上。在我们也可以预知到，我们将在哪里织布之前，必须开始对现存业务和现有客户分析。
总的来说，根据参与到整个销售链条的主体，可以将销售渠道分为直销渠道和非直销渠道。顾名思义，直销渠道指的是企业或品牌方直接向最终消费的人提供商品或服务的渠道。而非直销渠道，则是并非从厂家直接提供给最终消费者，而实借助各级的中间商实现最终销售转化的渠道。如果根据渠道的数字化属性进一步细分的话，销售渠道又能更加进一步划分为：线上直销渠道、线上非直销渠道、线下直销渠道、线下非直销渠道。
对于大多品牌来说，不论是To B还是To C，都有属于自身个人的官网，而且绝大部分的品牌官网除了品牌理念介绍、产品展示之外，还提供直接的购买服务，从而方便潜客和客户在浏览企业官网后直接进行购买。官网直销渠道在用户信任、无需支付第三方平台佣金或抽成等方面具有极大优势，但要做足前期的营销和引流工作。
个别品牌除了官网外还会布局移动端的APP，从而更便利移动端下载了APP的用户进行产品的选择和浏览。必须要格外注意的是，随着APP数量的激增，让用户选择保留单一品牌的官方直销APP难度慢慢的升高。因此，除非自身是人尽皆知的大品牌或者是拥有一定体量的忠诚用户，否则运营官方直营APP可能会面临收益低于成本的风险。
非直销渠道渠道，对于比较具有知名度的品牌来说，无异于在官方直销渠道上锦上添花；对于小品牌或者刚刚兴起的品牌来说，则需要权衡好分销渠道的ROI状况，以获得品牌效益的最大化。对于品牌来说，非直销渠道省去了品牌进行线上、线下店铺维护运营的成本，但要支付分销商一定的佣金、收益抽成、或将面临产品价格的提升；对于客户来说，非直销渠道的质量和知名度在很大程度上会影响客户对其所提供产品的信任度。
直播平台分销，即凭借专业的直播平台，通过主播团队的前期准备（选品、定价、优惠策略、供应链等），在直播过程中通过主播对产品的体验和介绍促使客户直接在直播间下单实现转化的销售经营渠道。一般来说，直播平台分销往往以新品牌问世推广、品牌定期推广、品牌上新、定期的营销事件（如京东618、淘宝双11等）为契机进行品牌与主播、品牌与直播平台之间的销售合作。
